马来西亚确实是一个人才备出的地方，因为只要大家有留意的话，不难发现各行各业里都隐藏着许多的精英，当中包括许多商二代，他们都在各自所属的领域里兢兢业业地发挥自己的所长，并引领自己所领导的公司企业攀登新高峰，并发出耀眼的光茫。
当中郑秉吉便是其中一位，他在加入家族企业之后，成功让原本属于乡镇企业的品牌，毅然地走出国门红到全世界，为家族及国家争光。
他领导公司从传统家族管理的乡镇企业，转型至专业管理的跨国集团，并在30年间，让公司成长90倍，2016年业绩达3亿6,000万令吉。
坦白说，这样的战绩对一间家用电器与电子配件制造厂商而言，确实是非常了不起的。这家公司是从电器维修小店起家，然后通过不断学习及改变，如今成为了马来西亚的家电业巨擘之一，公司产品销售世界50多个国家，表现确实令人为之侧目。
机兴控股的成功绝对是创办人与第二代努力打拼出来的甜美果实，因为没有创办人当初的砥砺前行及开山劈地，第二代就不会拥有一个良好的基地发挥自己的所长，创造出一个充满传奇的企业故事。
弟车祸亡接手家业
根据媒体的资料显示，郑秉吉在外国毕业后，曾在外工作两年，以吸取成长的经验。直到1987年担任父亲左右手的弟弟因交通意外逝世，在父亲要求下，郑秉吉才回到家族企业上班。
由此看来是命运的安排让郑秉吉必须回归家族企业，以负起引领家族企业往前发展的重任。
其实，对于家族企业的营运情况，他一点也不陌生，因为在父亲郑庆华于雪兰莪州适耕庄创立机兴电器那年，郑秉吉刚出生，一家三口挤在店铺后头。
他在父亲工作环境的耳濡目染下，从小就对经商产生兴趣。他曾经表示：“所以我选择读会计，因为我知道以后自己想做生意。”
很显然的，成功的人都有一个共同的特质，那就是“看清自己想要什么，然后努力投入，勇敢坚持。”郑秉吉就是这样的一个人。
根据资料显示，郑秉吉在加入家族公司时，公司仍以传统模式经营，由于他拥有修读商业管理的专业知识，以及外国工作的经验，因此，他的加入无疑是公司的一个重要转折点。
他加入时便为公司里注入现代管理思维、鼓励父辈到新加坡大学参与短期管理课程，自己也多次报读各种管理课程包括MBA自我增值。
他也曾经说，追求专业知识是机兴重要的企业文化，因为机兴曾有一次因不懂得专利的知识，而错过把企业推向另一个高峰的良机。
根据他著作的《KHIND，您听说过吗？》一书中提到“要不断成长，就要不断学习；要成长比别人快，就要学得比别人快。改变，且要持续改变。”
正是因为由自我革心做起，加上引进专业经理为企业把脉、实施系统化和电脑化革新、塑造KHIND品牌等手段，家族企业成功蜕变为现代化经营，营业额亦倍数成长。
逆境中挂牌上市
值得一提的，1998年是我国经济受到区域融风暴重创的一年，而郑秉吉领导机兴控股却能够在国家经济经历风雨飘摇中上市成为挂牌公司至今。
在公司上市之后，郑秉吉并没有因此而满足，反而积极开拓海外市场，使得公司业务遍布新加坡、汶莱、香港、中国、迪拜。
郑秉吉开拓海外市场的策略于2015年开始见到成果，因为这一年我国面对经济放缓的严峻考验，但是机兴控股的出口营额突破总营额的50%，成功抵消本地市场放缓的不利冲击。
目前机兴控股拥有本身的厂房，生产各种电器，以供应国内与外国市场。
对于机兴控股成功背后的秘诀，郑秉吉曾经向媒体表示，传统的企业营运模式是以目标（生产和顾客）为导向，现在则是看重价值观，以价值为导向。
他表示，在他的领导下，机兴集团正迈向专业管理的第三个阶段：实现新宏愿、产生新价值、创造新品牌及建立新思维，以“传递幸福”为主要目标。
为了提倡关怀的文化，郑秉吉在2014年创办了机兴海星基金会（Khind Starfish Foundation），将机兴集团盈利的3%投入基金会，推动“幸福计划”，履行身为上市公司的企业社会责任。
学会扮演不同角色
除了让企业不断地蜕变之外，郑秉吉本身也不断完善自己，如今他除了是机兴控股领导人之外、他也是 ISTAGE马来西亚总裁导师、禅修者、慈济证严法师入室弟子的身份。他也是报章的专栏作者，撰写关于企业管理的文章，同时他经常受邀于国内外公开演讲，分享自己的经验。
另一方面，在50岁那一年，郑秉吉开始将生活的重心投向慈善事业，集团事务多交予专业人士打理。
对于公司第三代接班人的问题，他曾表示：“最重要是谁能把公司管理好，不一定非是我的孩子传承。如果专业人士的能力更大，就应该交由他们执行。”
此外，他给予后辈的忠告是：“年轻人其实不应该急于创业，先积累实力、经验、人脉，对市场有所认识与掌握，把基础打好了，30多岁才创业也不迟。做生意是一辈子的事，但你必须认清自己是什么样子的，适合做什么，不适合做什么。”
总的来说，机兴控股从扎根乡镇开始，到壮大至今天的国际性家电品牌，主要是靠领导人的明智把舵乘风破浪才拥有的成就，如今郑秉吉更决心引进更多专业人士精明的领导公司，相信机兴控股未来势必能再攀登另一个更高峰！
